Fragment wywiadu z Witoldem Molickim, Prezesem Zarządu Kaeser Kompressoren Sp. z o. o.
Obszerny, niezwykle interesujący wywiad ukazał się magazynie „Personel i Zarządzanie” w lutym br.

Ile do przodu powinien patrzeć prezes?
Jak najdalej. Zależnie od tego, czy przyjmuje na siebie rolę menedżera czy lidera. W moim przypadku jest to ok. 15 lat.
Ktoś mądry kiedyś powiedział, że menedżer robi rzeczy dobrze, a lider robi rzeczy dobre. Optymalne jest połączenie jednego i drugiego. Według mnie „czysty”, zarządzający menedżer wykonuje raczej zadania operacyjne – pilnuje ludzi, rozdziela pracę i tak dalej. Natomiast lider włazi na drzewo, rozgląda się, a następnie mówi: „Nie! Macie iść nie w tę stronę, tylko w tamtą.” Taki sposób działania nie musi być ściśle związany firmową hierarchią. Zwykle jest związany z mentalnością danej osoby.

Jednak w Pana przypadku jest to związane również z pozycją w firmowej hierarchii.
W moim przypadku tak. Jednak można tego również nauczyć. Jeżeli wpoisz ludziom takie podejście, to zaczynają powoli funkcjonować w ten sposób, niezależnie od miejsca w firmowej hierarchii.

W takim razie co konkretnie Pan robi, mając tę umiejętność patrzenia daleko do przodu, by nauczyć jej inne osoby w firmie?
Po prostu pokazuję i uczę. Jeżeli ktoś przedstawia jakiś swój pomysł czy usprawnienie to zwykle pytam: „Dobra, a co będzie za 10 lat?”

Jak reagują pracownicy na tak odległą perspektywę?
Na początku jest szok. Reakcja typu: „A co mnie to obchodzi?”. Wtedy proponuję pracownikowi żeby założył, hipotetycznie, że za 10 lat jeszcze będzie w tej firmie pracował (polski oddział Kaeser Kompressoren to firma, w której ludzie faktycznie pracują po kilkanaście i dwadzieścia kilka lat – przyp. autorki). I pokazuję, że jeżeli dziś podejmie złą decyzję to za te 10 lat „spotka się” z jej konsekwencjami. Zachęcam do zastanowienia co – pozytywnego i negatywnego – może się wydarzyć w związku z przedstawianym pomysłem nie tylko dziś, ale i w dalszej przyszłości. Oraz do zaplanowania zmiany tak, by to, co będzie potrzebne w przyszłości, było gotowe i dobrze działało.

Ile czasu zajmuje menedżerom nauczenie się samodzielnego patrzenia w ten sposób? Tak, żeby podobne rozmowy nie były już potrzebne.
To oczywiście zależy od indywidualnych cech. Z moich doświadczeń wynika, że po dwóch – trzech latach ludzie dochodzą do samodzielności w takim myśleniu.

Czy zawsze miał Pan takie długoterminowe spojrzenie na życie i sprawy zawodowe, czy też jest to jakoś związane z Pana rozwojem zawodowym?
Ja nigdy nie patrzyłem krótko. Zawsze byłem hardym człowiekiem, wobec tego miałem podniesioną głowę i patrzyłem do przodu, widząc trochę więcej niż gdybym tylko patrzył pod nogi.

Hardym czy odważnym?
I hardym, i odważnym. Ciężko mnie było złamać czy przekonać do czegoś, do czego ja sam nie byłem przekonany. W rozmowach z ludźmi często używam takiego przykładu: „Idziesz po chodniku. Nie patrz pod nogi, uważając żeby nie wpaść w jakąś dziurę, bo za chwilę rozbijesz nos o latarnię, której nie zauważysz, bo patrzysz pod nogi. Patrz dalej, przed siebie. Zobaczysz i dalszą drogę, i latarnię. A wzrok ludzki jest tak skonstruowany, że zauważysz również tę dziurę, do której się zbliżasz. Żeby w nią nie wpaść nie trzeba patrzeć na czubki butów.”

Jaki wpływ na załogę ma wdrożone przez Pana dalekosiężne planowanie?
Każdy człowiek jest tak skonstruowany, że potrzebuje stabilizacji, pewnej przewidywalności. Mamy po dwie nogi i potrzebujemy podłogi żeby czuć się komfortowo. Jak nie będzie podłogi, albo stanie się na podłodze ze szkła nad przepaścią, to komfort zniknie. M.in. ze stabilizacji wynika nasze poczucie bezpieczeństwa. Natura nas przystosowała do chodzenia po ziemi. Musimy mieć jakąś bazę, jakiś background. Emocjonalnie jest nim stabilizacja i poczucie bezpieczeństwa. Jeśli coś jest stabilne i się o tym przekonałem nie przez dzień-dwa, tylko na przestrzeni roku – dwóch, to tu będę się czuć bezpiecznie.

Bardzo dziękuję za rozmowę 🙂