Problem z Grzywką czyli jak trudno zwolnić pracownika…

Jadzia rzuciła mi się na szyję z okrzykiem “Dziękuję! Wreszcie zwolniłam Grzywkę i JEST DUŻO LEPIEJ!” Hmmm…zwolniła pracownicę, zespół pracuje w niepełnym składzie co oznacza więcej zadań i więcej godzin pracy a ona jest taka szczęśliwa. Jak to możliwe?

 

Ano tak to:
Sklep w centrum handlowym. Stały zespół, praca na zmiany ze względu na długie godziny otwarcia, dużo zadań – od rozpakowywania dostaw poprzez utrzymywanie porządku w sklepie, przygotowywanie dekoracji i witryn po obsługę klientów. Wszystkie osoby na zmianie mają pełne ręce roboty. A Grzywka…zatrzymuje się co chwila przed lustrem i przeczesuje grzebieniem starannie ułożoną grzywkę!

Morale spada
Współpracownicy od dawna cichcem powarkują a od pewnego czasu jawnie mówią szefowej, że im się to nie podoba. Szefowa testuje na Grzywce prośby i groźby – zarówno te fachowe, prosto ze szkoleń jak i bardziej emocjonalne, bo już trudno utrzymać nerwy na wodzy. Ale Jadzia wie, że w zmniejszonym składzie pracuje się bardzo trudno i zatem nie podejmuje decyzji o zwolnieniu Grzywki. Planuje najpierw zrekrutować nową osobę. Jednak jest ciągle bardzo zajęta a rekrutacja wymaga i czasu, i uwagi. Więc skoro Grzywka już jest to niech jeszcze trochę popracuje.

Bohaterka (negatywna) opowieści i ćwiczeń
I tak Grzywka trafiła, jako „przypadek” do omówienia, na prowadzone przeze mnie szkolenie z zarządzania. Na zajęciach rozważaliśmy różne warianty: co Jadzia jeszcze może zrobić i w jaki sposób żeby „zreformować” Grzywkę?, co będzie jeśli Grzywka zostanie?, co się stanie jeżeli Jadzia ją zwolni?, jaki różne opcje będą miały wpływ na Jadzię i na zespół? Były dyskusje i dodatkowe ćwiczenia.

Kolejne spotkanie
Spotkaliśmy się po kilku tygodniach, na następnym etapie szkolenia. To wtedy Jadzia z radością rzuciła mi się na szyję. A potem opowiedziała o szczegółach. Zdecydowała się na zwolnienie Grzywki krótko po naszym poprzednim spotkaniu. Uznała, że uciążliwość dłuższych godzin pracy i większej liczby obowiązków przez kilka tygodni będzie mniejsza niż permanentne wykonywanie zadań za niesubordynowaną pracownicę. Okazało się, że decyzja szefowej została przyjęta przez zespół z dużą ulgą. Jadzia nie spodziewała się aż tak pozytywnej reakcji. Tymczasem wszystkie osoby zakasały rękawy i z radością wykonywały to, co do nich należało i jeszcze trochę. Nikt nie narzekał na przedłużone godziny pracy. A sama Jadzia, mając już jasną sytuację, zmobilizowała się i błyskawicznie znalazła nową osobę, która miała wkrótce dołączyć do zespołu.

Zwalniać – nie zwalniać
Zwalnianie pracowników to chyba jeden z najbardziej niewdzięcznych obowiązków menedżera. Kiedy zdecydować się na zwolnienie podwładnego / podwładnej? Jakie sytuacje potraktować jak przekroczenie „granic przyzwoitości”? Są naturalnie sytuacje oczywiste – kradzież, poważne oszustwo itp. Ale najczęściej chodzi o sprawy mniejszej wagi. Za to powtarzające się wielokrotnie: nie wykonywanie zadań w odpowiednim czasie, „niedoróbki” jakościowe, łamanie procedur (jak choćby regularne spóźnianie się do pracy), odmowa wykonania polecenia (lub długie i niepotrzebne dyskutowanie o jego zasadności, często w obecności innych pracowników), nie szanowanie współpracowników itp. W dużych firmach takie „trudne” osoby bywają „przerzucane” z działu do działu jak gorący kartofel. Bo szefom – co zrozumiałe – ogromnie trudno jest podjąć decyzję o zwolnieniu pracownika.

Przede wszystkim REAGUJ
Szanowny szefie / szanowna szefowo, jeśli ktoś z Twoich podwładnych pracuje niewłaściwie to przede wszystkim dostrzegaj i reaguj. Zwracaj uwagę, przeprowadź rozmowę korygującą, udziel nagany, wdróż program naprawczy. Dokumentuj poszczególne działania (na wypadek gdyby pracownik mimo Twoich starań został zwolniony) by móc udowodnić, że Ty i firma zrobiliście wiele by umożliwić pracownikowi poprawę. Możesz przy tym skorzystać ze wsparcia przełożonych, HR-u lub coacha / mentora. Jak widać z opisanej historii spojrzenie z zewnątrz ułatwia analizę sytuacji.

4 komentarze:

  1. Bardzo ciekawe i mobilizujące dla szefów. Warte chwili refleksji szczególnie gdy ocena 'postawy' jest często trudna do zmierzenia.

    Odpowiedz
  2. To prawda. "Postawę" można ocenić tylko na podstawie faktów, obserwowalnych zachowań. Tymczasem często nie ufamy własnym obserwacjom… Albo coś nas powstrzymuje od podjęcia decyzji na ich podstawie. Może nie mamy zaufania do samych siebie?

    Odpowiedz
  3. A ja chciałabym pokazać druga stronę, hmmm "gorącego kartofla". Nie odnoszę się tu bezpośredniego przykładu "Grzywki", tylko do komentarza nt "trudnych osób przerzucanych (…)". Po pierwsze wierzę w to, ze ludzie się zmieniają. Rownież w trakcie takiego przerzucania. Po drugie współpraca to relacja dwustronna i może się okazać, ze pani X, ktora za cholerę nie dogadała sie z dwoma czy trzema poprzednimi szefami, w Twoim zespole rozkwitnie. Ja uważam, ze warto próbować. Moje osobiste doświadczenie to potwierdza. No dobrze, nie jest ono przesadnie długie (rok szefowania) ale i tak uważam, ze warto było posłuchać siebie, przyjąć "panią X" i przez rok miec satysfakcję ze współpracy, i oglądać zdziwione miny jej byłych szefów.

    Odpowiedz
  4. Absolutnie się zgadzam z tym, że jeśli popełniono "błąd rekrutacyjny" (z obu stron – kandydat chciał a firma przyjęła) zatrudniając kogoś w miejscu, gdzie ta osoba się nie sprawdza to warto dać jej dodatkową szansę. Temu służą m.in. wszelkie rozmowy szefów z podwładnymi. Oraz assessmenty, developmenty, rekrutacje wewnętrzne itp. Pisząc o "gorącym kartoflu" miałam na myśli osoby, które zmieniają dział czwarty czy piąty raz. Znam też sytuację, w której pracownik trzykrotnie dostawał "plan naprawczy" (na przestrzeni niecałych 3 lat i zawsze z tego samego powodu!).

    Odpowiedz

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *